Schlüssel zur Innovation

 

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Abb. S 1: Schlüssel zur Öffnung
               von Innovations-Energie

- Haltungen

- Erkenntnisse

- Heuristiken

- Botschaften


 1 Kreativität
• Menschliche Erzeugnisse / Werke sind eine
   Momentaufnahme schöpferischen Tuns
   (z.B. Schumpeter, Drucker, Weinreich).
• Potenzial-Entfaltungshaltungen sind die 
   individuelle Grundbedingungen für Kreativität.
   (Hüther)
• Der gesunde Homo Sapiens kommt mit
   Potential-Entfaltungshaltungen auf die Welt.
   (Hüther)
• Das Potenzial für kreative Entdeckung und
   Existenz liegt in uns selbst und in der
   Zusammenarbeit mit Anderen, natürlichen
   und künstlichen Daseinsformen. Es liegt an
   unserem Willen, diese "Wunder"
   zu vollbringen (Weinreich).
• Kreative Spannung (Begeisterung) ist
   Ausgangspunkt für 
innovatives Momentum

   (z.B. Apple, Tesla, BMW, Daimler, H. Ford,
   Weinreich).

• Vorstellungskraft kennt keine Grenzen!
   Ideenfindung ist von Bewertung zu trennen;
   Ausschalten des "not invented here Syndroms"
   (z.B. Asimov, A. Osborne, G. Kawasaki, IDEO,
   Battelle).

• Es ist besser sich für kreatives Handeln
   zu entschuldigen, als an vorgestellten
   Erlaubnisspielräumen zu scheitern (z.B. IDEO).
• Übererregung wie Druck, Distress, Angst löst
   Blockaden aus. Angriff, Flucht, ohnmächtige
   Erstarrung sind die Folgen.

   (Hüther, Weinreich (s. Artikel Ängste)).

• Potential-Entfaltungshaltungen (z.B. Neugier,
   Unternehmungslust, Teamgeist) sind
   flüchtiger Geist, sie 
verfliegen ohne Förderung.
   Bürokratie und Verwaltungsgeist baut
   individuelle Potential-Entfaltungshaltungen ab.
   (Hüther)
• Potenzial-Entfaltungshaltungen können
   durch 'supportive leadership' (Fördernde
   Führung) wieder geweckt werden
   (Einladen (Sympathie), ermutigen (Glaube),
   Inspirieren (Vorstellungen,Vorbild anbieten)
   (z.B. Hüther, Weinreich).

 

2 Allgemeine Grenzüberschreitung

• Kräfte im Raum nutzen
   (Vester, N.Tesla, Ikea, Migros).

-Open Source (z.B. Linux, Tesla).

-Open Innovation
(z.B. P&G, Webasto, LEGO, John Deere).

-Crowd Funding/Investing (z.B. Brainpool).

-Team-Innovation
(Design Thinking-IDEO: z.B. Apple, SAP, BMW).

-Open Education (z.B. Weinreich)

• Patente als "strategisches Schwert" und nicht nur
   zur Verteidigung einsetzen
   (z.B. Qualcomm, IBM, INTEL, Infineon).

  

3 Spezielle Grenzüberschreitung

(z.B. Entgrenzung, Entfaltung, Verfremdung)
• Das Problem strukturieren, um es zu lösen
   (Descartes).

• Das Problem vergrößern, um es lösen zu können 

   (Vanevar Bush).

• Das Problem verfremden, um es lösen zu können

   (Gordon, Battelle).

• Kopfstandsmethodik

   (o. Autor). 

• Sieben Schlüssel, das Problemschloß zu hacken 

   (Weinreich).

• Sieben Chancen-Fenster für Innovation
   (Drucker/Weinreich).
• Science Fiction Composition

   (z.B. Asimov, Lucas, Kaku, Clarke/Kubrick).

 

4 Urteilskraft

• Unsicherheit in einschätzbare, beherrschbare
   Risiken transformieren 

   (z.B. NASA, ESA, Max Planck,
   Fraunhofer, Battelle).

• Ideen müssen frühzeitig konkret getestet werden,
   um Kaufkrafterfolg und Machbarkeit zu erkennen,
   deshalb Rapid prototyping, Needs & Technology
   assessment durchführen

   (z.B. IDEO, Max Planck, Fraunhofer, Edison,
   Sony, Toyota, Carl Zeiss, BOSCH, SAP, NASA).

• Ausbeutungs-/ Leistungsgrenzen von
   Technologien und Produkten sind
   bewußt und strategisch zu antizipieren.
   Den oder die Nachfolger sind strategisch

   zu planen, zu entwickeln und einzuführen

   (z.B. 3M, INTEL, Texas Instruments, Infineon,
   Siemens, Bosch, Bayer, BASF, Apple).

• "Grosse Ideen" durch "Kleine Ideen" beharrlich
    zum "Grossen Sprung" ausbauen,
    "Kleine Ideen" wertschätzen -
     Continous Improvement Philosophie
     (z.B. ALDI, BOSCH, 3M, SAP, BASF, Claas,
     Miele, Qiagen).

• Niemals aufgeben, aber sich auch nicht fürchten,
   ein Projekt zu beenden. Insbesondere macht es
   keinen Sinn, "tote Pferde" zu reiten!

   (z.B. Battelle, BASF, Siemens, BMW, 
   Daimler, Weinreich).

 

5 Kundenorientierung

• Komplexität durch Benutzerinterface
   humanisieren. Gestalterische Genialität
   liegt in der Vereinfachung. Komplexität
   auf Benutzer/Entwicklerebene ist nur
   ein analytischer Zwischenschritt 
   (z.B. Xerox, Apple).

• Kritische Masse von Stakeholdern
   (z.B. Zielkunden, zukünftige Meinungs-
   führer/Förderer) identifizieren

   und gewinnbringend einbinden.

   (z.B. Apple, Henkel, P&G).                 

• Vermarktung früh, z.B. professionell in
    der Nische und durch "lead user"
   gestützt, angehen

   (time to cash, z.B. Apple, Adobe, Canon,
   Microsoft, Airbus, Samsung, Tesla).

• Innovations-Marketing so professionell
   wie die innovative Entwicklung durchführen

   (z.B. Apple, Google, Amazon, Henkel, Porsche).

 

6 Kannibalisierung

• Eigene Produkte durch innovative Nachfolger
   "kannibalisieren", bevor der Wettbewerb im
    "Rennen" gleichzieht und überholt.
    Innovationsdruck erzeugen, statt
    Innovationsdruck ausgesetzt sein!

   (z.B. Samsung, INTEL, 3M, Tesla, BMW,
    Daimler, Audi).

• Wertschöpfungserfolge durch  
   "Business Modell Innovation" sind oft
   leichter zu erreichen, als Wertschöpfungs-
   erfolge durch eigene technische Entwicklung

   (z.B. Google, Cisco, Amazon, Ebay, IKEA, Teva,
   Sandoz, P. Drucker).          

• Die Kannibalisierung eigener erfolgreicher
   Produkte kann nur durch einen überlegenen
   neuen Standard erfolgen. Bringt der neue
   Standard zu wenig Mehrwert aus der Sicht
   der Kunden, rechtfertigt das neue Produkt
   den Wechsel nicht.

• Wettbewerbsorientierte Technologiewechsel
   unterhalb der Benutzeroberfläche des Kunden
   bringen Risiken auch für den Kunden mit sich.

• Intern sind Kämpfe zwischen den Verfechtern
   unterschiedlicher Standards zu vermeiden und
   durch eine Gewinner/Gewinner-Strategie die
   Kräfte auf den neuen Standard zu bündeln.
   Integriert der neue Technikstandard den Alten,
   wird dem Anwender (z.B. durch Weiternutzung
   von Software) die Brücke zum Wechsel auf den
   neuen Standard gebaut.

   (z.B. Apple, Weinreich)

 

7 Kontinuierlicher Wandel

• Mit dem Ende der Erschaffung erstarrt das
   Produkt, die Organisation, die Dienstleistung. 

   Die Kunst des Innovations-Mangements besteht
   darin, die Adaptionsfähigkeit durch permanente
   Strukturbildung, -entwicklung und wiederholte
   Auflösung der Erstarrung (kreative Zerstörung)
   zu erlernen und auf einem erfolgreichen
   Reifegrad zu praktizieren!       

   (z.B. Schumpeter, Vanevar Bush, Weinreich).

Team-Innovation

Führung, Organisation und Innovationskultur sind effektive Schlüssel im Innovationserfolg!